探索律师所团队合作的运作模式
                                          胡 明

      内容摘要:随着世界经济一体化,国际性的跨地区、跨行业的大收购、兼并的浪潮来临,律师执业遇到前所未有的机遇和挑战。以大收购、大重组、大市场为背景的律师服务,已经迎来律师业新的革命。律师事务所要想上规模、上层次,要想作大项目,服务于大客户,成为名牌律师所,就必须摒弃一兵一卒、单兵作战的游击作风和“谁招揽谁办理”的作坊式业务运作方式,树立相互协作、集团作战的团队运作方式。
      关键词:团队合作 品牌效益 科学模式 双赢

      “团队”是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的高效率群体。“团队合作”是指团队内的各个体之间,或者团队与团队之间形成一种伙伴关系,并通过这种关系,将各自的智力资源、优秀品质、优秀文化和优秀技能通过各种渠道传递给合作方,各方通过解决矛盾、协调平衡利益关系,互相启发、互相帮助、相互促进,不断完善合作运行规则,最终达到相互促进、共同进步、的双赢目标。
      一、适应发展需要,律师所选择团队合作战略
      人是社会动物,有着一种自然的归属感,人类社会的任何一种组织的诞生都是基于人类存在共同的需求。在人类群体活动中,很少有像“共同的愿望”这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中,只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务,从而把工作上相互联系,相互依存的人们团结起来,组成一个真正的高效的群体,使之能够产生1+1>2的合力,更有效地达成个人、部门和组织的目标。律师事务所是由律师组成的集合体,人是律师事务所的全部。律师事务所存在和发展的目的在于满足社会和客户对法律服务不断增长的需求,同时也为了提高广大律师成员的工作质量和生活质量,满足他们不同层次的需求。这就是律师和律师事务所的共同愿望。而律师事务所的经营和管理,也必须为实现这一愿望或目标,依靠集体的参与,才能产生源源不断的经营智慧和管理思想。从这些基本观念出发,律师事务所必须实行人本管理,将尊重人、激发人的热情作为其管理思想的核心,着眼于满足人的合理需求,从而进一步调动广大成员的积极性,使律师事务所建立与员工双赢的战略合作伙伴关系,实现个人与组织共同成长和发展的目的。9Zn
      随着世界经济一体化,国际性的跨地区、跨行业的大收购、兼并的浪潮来临,律师执业遇到前所未有的机遇和挑战。以大收购、大重组、大市场为背景的律师服务,已经迎来律师业新的革命。市场的变化给我们律师业务带来一个不可回避的课题:不变不行,没有应变机制也不行,没有创新思路更不行。从中国近二十多年的律师发展过程看,第一阶段是以打刑事案件、打社会效应案件为主的“律师创品牌”发展阶段,一批老律师和中年律师在八十年代出了名,有了社会效应,业务大增,也给所在的事务所带来效益。于是,以个体精英为主、等案上门的事务所品牌效益形成格局。然而到了九十年代,由于市场产业与服务专业化趋势的形成,一批专业律师应运而生,有了涉外大律师、房地产大律师、证券大律师、金融、知识产权大律师等等。这些律师的名字与专业成为一体,并不断投身于专业圈子,上门找案,抓住了机会,这些律师及律师事务所逐渐成长、壮大,并迅速占领了大部分律师服务市场。相比而言,八十年代出名的大律师无法形成自己专业品牌,也不愿放弃原有业务,只能苦苦维持。到了二十一世纪,高新技术产业、信息产业及全球经济一体化的迅猛发展趋势,促成了律师行业的第三个发展浪潮,以个体精英律师为龙头的事务所品牌效应,将走向群体精英律师“抱团打天下”的团队合作效应;律师事务所的发展从过去综合办所到专业化办所,从规模经营向今后网络经营的方向发展。
      在这种市场背景下,传统的“小作坊”式的律师事务所结构与管理模式以及律师单打独斗式的工作模式受到了严重挑战。面对综合经营的大公司,面对集金融、证券、公司法等综合内容的大收购与大项目,面对需要调动数十名律师、助理同时行动的系列事务,单靠一两名能干的律师是不能胜任的。而且,随着律师数量逐渐增多,如果依然各自为政,单打独斗,那么,不仅律师自身素质的提高和服务质量的改善无从谈起,还会产生一些内部的不正当竞争行为。许多律师认识到,律师事务所要想上规模、上层次,要想作大项目,服务于大客户,成为名牌律师所,就必须摒弃一兵一卒、单兵作战的游击作风和“谁招揽谁办理”的作坊式业务运作方式,树立相互协作、集团作战的团队运作方式。
      二、团队精神是律师所团队合作的基础
       较大的人员规模是团队合作的基础。在这样一个人员频繁流动的行业里,大规模团队合作的律师所能同时吸纳数百名业内精英同舟共济,没有团队文化的导向效应是做不到的;在这样一个尚在摸索中发展的行业里,大规模团队合作的律师所能经得住历次冲击和考验而依然稳步壮大,没有团队文化的集聚效应同样也是做不到的。
      要进行团队合作,首先要在律师所内部培养团队精神,明确团队的任务和团队的共同目标,强化团队的凝聚力,培养合作观念,要强调合作而不是热衷于竞争。团队合作的律师所一般都有金融业务团队、公司业务团队、房地产业务团队、涉外业务团队、资本运营业务团队等若干个团队。长期的团队合作使每个人产生了强烈的集体认同感和归属感以及这样的理念:为了长远的利益,舍得牺牲短期利益;为了整体的利益,舍得牺牲局部利益;为了扶持新型业务,舍得投入,牺牲利润。可以为了一个客户动辄调动若干个专业团队,调动几十名来自不同专业领域的律师全力以赴去办一件事。      
      三、科学的运作模式是律师所团队合作的保证
    律师事务所自身要形成有力的团队文化,发挥每一个律师的专长,增强团队的凝聚力,营造律师间互相合作的氛围,单靠强调和说教是不会奏效的,必须依靠科学的运作机制。笔者结合自己所在律师所的经验,认为可以从以下方面入手,进行团队合作模式的运作。
      第一,在机构设置上建立由合伙人、执业律师、律师助理和法律秘书组成的专业梯队,分工协作,共同完成一项业务或共同为一个客户服务。
      在所内,将所有人员分为合伙人、执业律师、律师助理、法律秘书、业务顾问和行政辅助人员六类,通过所内协议、章程和聘用制度对各类人员都明确条件、工作职责、权利、义务和工资福利。合伙人各带1-2个业务部门或分所,每个部门或分所基本都是合伙人(1名)+执业律师(2-3名)+律师助理(1-2名)+法律秘书(1名)的架构。合伙人负责业务开拓和客户洽谈,律师负责具体业务的办理,律师助理或秘书协助律师进行调查、送取文件、协助立案、结案归档等工作。这样,一名秘书或一名律师助理可以同时为几名律师服务,可以同时了解几名律师手上的案件进度。实践证明,这一做法取得了良好的效果,集中使用秘书和律师助理的工作方式,极大解放了合伙人和律师的精力,节省了智力资源,避免了重复劳动。
      第二,对各个团队进行业务定位也是“团队合作”机制中的一个重要问题。
      律师所可以根据业务定位和合伙人专业特色,建立金融、公司证券、房地产、涉外等多个专业团队,每一个业务团队内部包含若干个部门,由担任部门主任的数名合伙人共同负责,并在这些合伙人中建立AB角制度,保证随时做到互相补位。律师所统一收案后,分配给擅长该业务的专业团队,由专业团队的律师、律师助理和法律秘书流水作业,协作办理。当合伙人自己业务部门业务量已经饱和时,会将自己专长的业务推荐给同一团队的其他部门办理,或与其他部门合作办理;当合伙人接到非本人专长的业务,也会推荐其他专业团队办理。这样既保证业务不会流失,也能保证客户得到真正专业的服务。
      第三,对团队定编、定人、定指标、定工资,以团队为单位进行绩效考核。
      团队合作的律师所提倡实行工资加奖金的分配模式,每年年初,由合伙人根据所里的发展规划与律师、律师助理、秘书进行双向选择组成部门,不同类别和不同等级的人员都有不同的任务指标和工资定级,任务指标和工资级别成正比。每一个部门的指标总额都有最低线,上不封顶。年终的考核针对部门进行,奖金分配也是根据部门整体业务收费、业务创新、理论研究以及承担所内其他公共事务的情况进行,部门内部再根据各个成员的工作量、贡献大小等综合考虑,具体分配。这样可以克服收费高的业务抢着办,收费低的或免费的事务无人办的情况,有利于为客户提供全面的服务。
      第四,实施科学有效的“双线双面”管理法。
      在所内由年度执行合伙人作为所合伙人会议的执行机构负责执行合伙人会议的决议、决定。所内管理分为业务管理[所执行主任→部门主任(分管合伙人)→执业律师→律师助理]与行政管理(行政主管→部门主任→法律秘书或行政内勤)的两条线(双线),所的管理和团队管理两个层面(双面)具体组织实施各项管理。“双线双面”管理法使整个所的管理结构形成立体交叉式的网络系统,既可防范业务与人力资源风险,同时也可有力地配合各个团队的业务工作。
      第五,重视人才,培养人才,不断为各个团队输送人才。
为使团队合作形成一种良性循环机制,就人力资源的配置来说,律师所每年应根据业务发展需要确定引进人才类型。对现有律师,可以针对所在业务团队的需要制定学习培训计划,所里可以每年按照所龄提供培训经费,提高律师的专业知识。另外,律师所可以根据自己的发展战略,从现有的人员中选拔一批培养对象,有计划、有目的、有投入地进行新业务的知识储备和人才储备。重视对人才的挖掘和培养,可以使律师所在专业化分工及专业化合作方面形成良性循环,保证团队合作机制的良好运行。
      第六,逐步从部门内律师之间的合作,发展到不同部门、不同业务团队之间的合作,由不同专业的律师共同去完成一个案件、一个项目。
      所内由一位主管业务的执行合伙人担任总协调人,对于综合性较强的业务或客户,调集数名不同专业和特长的律师或部门组成律师团提供服务,或由不同部门分别代理或处理客户不同层面的法律事务;在代理或处理复杂的、多层面的法律事务中,通过这些不同专业和特长的律师间的协作和配合,高质量、高效率地完成各项任务。律师所每年年底应该将各部门、各业务团队主动寻找合作和被邀请参与合作事务的数量作为考核项目之一,表彰最具有合作精神和合作能力的合伙人和部门。
      第七,合伙人扮演好教练角色。
      针对青年律师缺乏经验、没有案源的现实情况,律师所应该要求律师团队的带头人具有宽广的胸怀、有大局观念和集体意识,有牺牲和奉献精神,担任好教练或协调人的角色,根据团队成员的不同情况安排不同的任务并加以指导或支持,为团队成员尤其是青年律师及律师助理提供创造业绩的机会。让青年律师在激烈的市场竞争和挑剔的客户面前也有施展才能的机会,在律师团队中找到自己的位置,保证人才梯队的建设和完整。
      第八,建立信息资源共享平台,促进律师团队协作。
      在律师所中,每一位律师都有自己独到的知识、能力、经验和智慧。在面对业务难题和服务客户的过程中,充分借鉴其他律师的知识、经验和智慧可以收到事半功倍的效果。所以,律师所可以采用局域网的形式、公告栏的形式、各种交流会、周末业务指导委员会的研讨会等为律师们搭建一个能进行相互交流、相互学习的信息平台,让律师能共享各自的知识、经验和智慧。另外,对于包括理论研究成果的信息、法律法规的信息、法院审判实践的信息、政策的信息、客户的信息、市场的信息等外部信息,律师所应该安排专人负责将各个部门收集到的此类信息及时地传递到其他部门。
      总之,通过团队合作,律师所可以形成若干个只为一家银行、一个资产管理公司、一个建设项目或一个企业集团服务的由合伙人、律师、助理、秘书组成的专务部门;可以由数十人同时参与大规模尽职调查、企业改制和清产核资等业务;可以由英日韩多语种律师和房地产、投融资事务律师同时参与涉外业务谈判或应对反倾销事务;可以出现由分布多个地区的各分支机构共同为在外投资的国内客户或来华投资的国外客户提供服务的场面。团队合作扩大了律师所的服务广度,增加了律师所的服务深度。
      多年的实践使我们体会到,加强律师所的团队化建设,有利于发挥每一位律师的业务专长和优势;有利于提高律师所人力资源的使用效率;有利于提升律师所管理者的综合管理素质;有利于提高律师所整体工作的效率;有利于防范律师所执业风险和客户流失风险,有利于青年律师的进步和全面提高律师人员的凝聚力;最终还是有利于提高律师所的核心竞争力,有利于律师所的规范化发展。

      (本文为“2006北京律师管理论坛”上的特邀交流论文)